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极速飞艇是正规的吗:領導班子建設

來源:本站原創    作者:佚名    發布時間:2008/5/26 18:56:54    點擊數:5473

無數的事實表明,任何成功的領導者身邊都有一個強有力的領導班子,其最優秀的特質通常表現為:忠心耿耿、士氣高漲、思維活躍、配合默契、結構合理。但是,并不是每一個領導者都有幸能擁有這樣的領導班子。一個優秀的領導班子是帶領企業走向成功的基本保證,但是優秀領導班子的建立卻并非一蹴而就的,還需要領導投入必要的時間和精力加以逐步改進和完善。本節將討論建立優秀領導班子的原則和挑選副手的原則,并就相關疑難問題進行研究。
一、德才四論
德即各人的品德,其主要指標是對團體事業的忠誠;才即各人
的才能,主要視其在工作中的表現。中國歷史上,對提拔干部中的德才考慮有如下三種理論。
唯才論:這種理論的含義是用人只以才干來提拔,不考慮其道德品行,持這種理論的代表人物就是三國時代的曹操。曹操曾經說過:無論雞鳴狗盜之徒,只要有一技之長,都可獲得重用。確實,曹操在用人上氣度宏大,三教九流,無所不用,也成就了一番事業。
德才兼備論:這種理論的主要含義是只有德才兼備的人才可以做干部。有才無德之人不能重用,有德無才之人予以培養,等其展示才華之后,再予以使用。德才兼備論首先傾向于德,只要品德高尚,才干尚可之人,就可以重用。持這種理論的代表人物有清朝的曾國藩。曾國藩用人講究品行,其次才考慮才干。同樣,他采用這種用人方式,也干出了一番驚天動地的事業。德才兼備論的現代表述方式還有“又紅又專”,這種說法曾廣泛流行于十年文革時代。在實際工作中,大部分領導在提拔干部時,都按德才兼備論的方式實行。但是,在現實生活中,品德高尚或才華出眾的人太少,德才兼備的人更是少之又少,因此,實行德才兼備論困難重重,強調了對德的要求,必然要放低對才的要求,否則,在實踐中就無法行得通。當然要盡可能做到找到兩者的最佳結合。
唯德論:這種理論認為用人以德,唯德是舉,只要品德高尚就可重用。人關鍵要有品德,才干是可以后天培養的;有才干無品德,非但不利于團體,相反只會破壞團體事業。持這種理論的代表人物有春秋戰國時代的宋襄公。宋襄公一味講究仁義道德,結果打了敗仗,給后世留下笑柄。這種理論隱含的前提假設是:每個人通過適當的培養都能擁有任何層次的才干,都可以出任任何層次的干部職務。實際上,這種假設是不存在的,在實踐中,我們發現有許多人由于其基本素質問題,根本就無法培養。
控制論:控制論的含義是當組織控制能力比較弱時,按德才兼備論的方式選拔干部;當組織控制力較強時,按唯才論的方式選拔干部。持這種理論的歷史上的代表人物有唐太宗。唐太宗李世民在其事業剛剛起步階段,大量引用親信(包括親戚),按德才兼備的原則提拔干部。待其事業蒸蒸日上、組織控制系統日趨完善之后,李世民開始大量招降納叛,很多忠誠度不夠,但很有才干的人得到重用,并最終被轉化為具有忠誠度的人。
企業中,正確的人才觀應該是控制論,在企業控制能力比較差的階段,比如企業創業初期,應大量使用忠誠可靠的人,適當放低對才的要求,在這個時期大量引用親戚、同學、師生、老下級、老鄉(即廣義的家族化)是正常的。但是,隨著企業的發展,控制系統的不斷完善,控制能力的增強,企業的領導應有心胸氣魄,廣納人才,重用有才干的人,對德的要求可以適當的放低,但是,這種放低是有限度的,從總體而言,還是要求干部隊伍有高度的忠誠度,只是不排除在某些特殊情況下,可以用少數忠誠度欠佳,但才干出眾的人。領導要掌握好這種分寸,是一種高度的藝術。
領導用人還存在著一個氣度問題。所謂氣度,就是領導對下屬缺點的容忍程度。領導氣度大小與企業規模大小息息相關。俗話說,“尺有所短,寸有所長”,領導用人既要善于發揮他的長處,同時還要包容其缺點。古人云:水至清,則無魚,人至察,則無徒。領導對下屬的缺點看得太清楚,就必然會在工作中投入更多的注意,而掩蓋了下屬的很多優點。這樣,下屬的工作積極性必然受到打擊,這對組織的發展是非常不利的。領導在用人過程當中,始終不要忘記:用人是為了事業的發展,而不是為了讓自己看得順眼,所以,用人所長,容人所短,是必須遵循的原則。
二、領導班子建設的原則
領導班子建設應遵循以下原則:
1、互補原則
領導班子成員應在各方面呈互補性,只有這樣才能形成一個有力的團隊,其互補主要包括以下內容:
性格互補:領導班子各個成員的性格應該是互補的.既要有沉穩老練的人,又要有開拓進取的人;既要有細心周全的人,又要有敢作敢為的人;既要有急性子的人,又要有慢性子的人。如果一個領導班子全是沉穩老練的慢性子人,這個組織必然偏向于保守;如果領導班子全是開拓進取的急性子人,這個組織必然失誤頗多。
知識互補:在領導班子中,應有財務、生產、營銷、技術、人事、供應、產品開發等各方面的人才,只有均衡發展,企業才能正常運轉。如果領導班子中某類人才偏多,而另外一些人才相對缺乏,則企業極易出問題。比如,公司中營銷人才富余,卻沒有很好的財務管理人才,那么這家公司也許銷售非常好,但定價可能出問題;應收賬款盡管很多,但生產成本可能偏高.最終結果可能是:銷售很好,但卻沒有賺到多少錢。
年齡互補:在領導班子中,應老中青三結合,既要有年長的,又要有中年人和年青人,成員之間年齡不同,發揮的作用也不一樣:老年人思維周全,處事謹慎,經驗豐富,易于消除決策中的失誤;中年人精力豐富,辦事穩妥,善于分析和發現問題,堪當大任;青年人思維活躍,富于創新,并且開拓能力強,適合做些新事業。
性別互補:在領導班子成員構成中,最好男女皆有。一般而言,女干部的直覺較強,男領導長于分析,兩者互補,相得益彰,有利于作出合理的決策。
2、潛力原則
有許多企業的總經理常常感到困惑:手下的某些干部過去干得很好,現在卻不能勝任工作,常?;崍Σ淮有?。
造成這種困惑的原因是領導在提拔干部時沒有注意到潛力原則。所謂潛力原則,即保證所提拔的干部有進一步上升的潛力,能夠適應企業的不斷壯大或內外部環境的日益復雜化。過去企業很小時,某些干部能夠得心應手的應付小局面,但領導沒有覺察到他的能力已經發揮到了極致.隨著企業的擴大,面對越來越激烈的市場競爭和越來越復雜的內部管理,原來勝任的干部漸漸感到力不從心了。所以,我們在任命干部之前,不僅要考察候選人是否能勝任目前工作,還要估量他是否有潛力進一步提高自己,要做到兩方面兼顧.
如果領導在挑選干部時忽視了潛力原則,隨著企業的發展,他們會面臨著十分矛盾的局面:一方面這些干部曾經為企業的發展立下了汗馬功勞,另一方面他們又成為企業進一步發展的障礙。對于這種情況,中西方有著截然不同的處理模式:以美資為代表的西式企業,一般采取淘汰的方法將不合格干部剔除。但是這種方法在中國是行不通的,因為這樣做會給領導帶來一個不好的名聲:沒有人情味。在中國,大多數企業的處理模式是:設置一些位置高待遇好但沒有實權的職位,把這些不稱職的干部安插進上述職位中,也就是通俗所說的把他們“掛起來”。這種方法雖然照顧了人的感情,但成本卻是很大的,不利于企業的發展。
3、忠誠原則
忠誠原則,簡而言之就是對團體事業的忠誠。領導班子成員的不忠誠行為,比如跳槽,泄露公司機密,都會給企業帶來極大的負面影響。因此,忠誠原則是領導班子建設中一項非常重要的原則。
目前,在三資企業及民營企業當中,人員主動流動率非常高,在某些地區某些行業,人員年流動率甚至超過50%。過高的人員流動尤其是領導班子的人員流動,會給企業帶來不利影響:既易造成管理和決策的混亂,又為員工的流動提供了合理的借口。因此,進領導班子的人,一般應該要求忠于團體的事業。
歷史上曾經有些領導者依據“唯才是舉“的原則:無論雞鳴狗盜之徒,只要有才華都可以用。這種作法,在某些特殊情況下是合理的。但在一般意義上,我們挑選干部時,首要標準就是忠誠度,其次才考慮他的才華。
4、情商原則
所謂情商原則就是觀察他的情緒是否穩定,是否能夠承受壓力,
是否有很高的抗挫能力,是否能夠在壓力下保持理智的判斷力。
情緒商數是考察干部的重要指標。根據最新的研究報道,情商是決定一個人是否成功的重要因素,其影響要超過智商。
縱觀古今中外,任何事業的成功都要經歷無數的困難與挫折。如果領導班子情商不高,就很難在高度的壓力下作出正確的判斷,事業也就不可能成功。所以,選擇進領導班子的成員,必須要有較高的情商。
5、培養原則
所謂培養原則即為領導班子成員創造學習和鍛練機會,使之進一步完善自我。
任何一位好的領導,同時都是一位好的導師。他不僅知道如何使用領導班子成員,而且還有意識對其進行培養。當今世界,瞬息萬變,每個人只有不斷地學習、充實自己,才能立于不敗之地。領導應隨時隨地指導下屬如何工作,訓練下屬的思維方法,如果企業資金實力允許,還可以考慮送出去進行必要的培訓。
6、協調原則
所謂協調原則即領導班子成員互相團結,互相支持,能夠自動協調矛盾,在人員上互相調劑,在工作中互相補充,亦即所謂的團隊精神。
互相協調的團隊精神是在長期的企業文化建設中逐步形成的。有的領導反其道而行之,在各個成員之間,播種矛盾,制造懷疑,認為這樣有利于控制。其實這種想法是十分錯誤的。在實踐中不僅大大增加了領導的協調工作量,降低了團體工作效率和領導班子成員的滿足感(因為領導班子成員的交際需求得不到滿足),而且容易導致領導班子成員主動流動。這是一種得不償失的愚蠢舉動,但在實際工作中,犯這種錯誤的領導卻大有人在,這值得我們深思。
7、AB角原則
所謂AB角原則即每一個領導崗位應同時肩負A角B角,當A角空缺時(比如辭職或生?。?,B角能夠很快地承擔起A角的職務。
在企業管理中切實貫徹AB角原則,可以起到一箭雙雕的作用:一方面可以防止企業因人員流動而形成的不必要的損失,另一方面也是防止領導班子成員驕傲自滿的有力武器。此外還能夠鍛練干部,使B角獲得更快的發展。
在AB角的設置中,張三可能是甲崗的A角,但同時又是乙崗的B角,甲崗的B角可能是丙崗的A角,甚至可能是乙崗的A角。
當然,B角的設置的最常見形式是在某一崗位上設置副手。
需要注意的是,設置AB角也存在著弊端,它可能引發某種競爭心態,影響領導班子團結。為防止這種問題出現,領導應對AB角設置的意義予以充分的闡述,事先做好大家的思想工作。

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